研發專案有時會被取消,這代表一家公司的資金、人才和時間用於研發,卻沒有任何產品能為公司創造收入。然而,被取消的專案能否被視為是成功的?

沒錯,可以!

但要怎麼證明?公司在這個專案上是賠錢的。這樣的話,假設它防止了更大的損失,它就是成功的。本文以下會解釋清楚。

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圖1:初步計畫準確地確認出專案需要的工作量。

我們都知道一個成功的專案是什麼樣子:一個產品滿足其所有的開發時間和成本目標,然後開始生產,且滿足其成本和產能目標。在市場上滿足其收入和利潤目標,它的利潤可填補所有的開發成本,而且還有剩下一些利潤可為公司帶來成長。這種有利的投資回報定義了成功的產品開發。

但還有另一個成功的專案。它以一個稚嫩、不成熟的想法開始。在早期研究階段,考量所有方面的可行性:技術、時程與業務上的可行性。這個早期研究發現,若繼續下去會產生嚴重的問題,因此在投入太多人力、時間和費用的公司資源之前先結束掉這個專案。這對公司來說,也可以說是一個成功的產品。

在上面兩個成功專案的例子中,只有第一個為公司賺錢。但如果我們不接受第二個專案也是成功的,我們注定會碰到更重大的失敗,困在我們自己定義的成功和失敗之中。

哦,我可以聽到你說:「永遠不要開始一個不會成功的專案,這樣不是更好?」當然是,在平行宇宙中,我們準確地知道開發成本、進度、毛利和銷售概況,毋須任何研究,是的——這將是最好的策略。但回到地球上,當我們開始進行專案,我們不會清楚這些資訊,我們僅有的是猜測和一些希望。

這就是一個專案做早期研究的目的——確認可行性。關鍵是要預估這個專案在時間、成本和營收方面能否符合使該公司專案成功的標準。需要何種技術突破和進步?有何種風險,而且可以減輕嗎?其他關鍵成功因素是什麼?必須配置哪些員工才能成功?什麼是市場和競爭對手的風險?該產品如何影響其他產品的營收?

早期研究階段的目標在於確認產品是否會成功。理想情況下,這件事會受到極大重視,因此公司可以迅速決定是否要繼續進行這個專案。產品可能仰賴幾個技術突破,但它們都可行嗎?這時還沒有必要精確地證明投資回報率,而是在下一個階段再證明。然而,必須能確實、精確地確定其可行性,即使我們不知道實際可行性是多少。顯然,必須儘早找出任何吸引人的點,或是提出創造性的解決方案來說服他們。

僅僅預測利潤是不夠的。每當使用公司的有限資源時,都會產生機會成本。在《電子技術設計(EDN)》的姐妹出版品《電子工程專輯(EETimes)》,我曾經寫了一個專欄,題目是工程師應該學習財務的5大原因(Engineers Should Study Finance: 5 Reasons Why)。在那篇文章中,我展示了工程師和工程經理不斷地做出商業決策,因為他們在權衡得失。在專欄的最後,我問哪個是更好的專案排名指標:淨現值(NPV)或投資報酬率(ROI)?這個問題甚至財務人員偶爾也會出錯,他們會認為兩者相同。我後來在評論中給出的答案是投資報酬率。

我提出這個觀點的原因是一家公司擁有的想法比資源多。投資任何一個專案都有其機會成本,你有可能會投資在一個比較好的專案上?這裡有一種方法來確定。透過投資報酬率並列每個專案排名,從最好的排到最差的。然後從最好的開始進行,接著依序下來,直到公司資源耗盡,而最後一個被投注資源的專案就是公司可以用來發展的最低下限。理論上,列表中的最後一個專案會被新專案犧牲,因為它是公司的邊際機會成本。

這個方式會受到一些質疑,但我們現在先忽略這些。一段時間之後,一個公司學會了何種投資報酬率是可行的,並實現了他們的成長目標。如果一個新專案可以提供良好的投資報酬率——就去做;但如果它不能——就快速取消它,並轉移到另一個更好的專案,也許是列表中的最後一項。尤其當專案碰到不能解決的技術或成本問題時,更是如此。

技術可行性至關重要。如果需要突破性技術,請讓你的團隊有時間創造性地去嘗試解決問題。但如果他們報告這個專案項目並非具備整體可行性,這也是一個成功的結果,在這些情況下快速取消專案也是成功的。如果你牢記這一點,你可能會碰到更多的風險,並探究更多的選擇方案,提早取消或重新開始研究會讓你感覺比較舒服。讓你的團隊知道,這也視同為專案成功的一種方式。

但是,如果你無法擺脫只有完成專案才是成功的定義,你將只完成你開始的、無論好或壞的專案,也不考慮到什麼資源和人才被其他專案移除。

而且更有可能——這專案會真的失敗。