你可能聽說過他們──有一群捉摸不定的軟體工程師似乎像是移動的山岳,能到處創造奇蹟並且在一夜之間從頭開始打造產品;隨著這些所謂的「10x工程師」越來越出名,他們成為美國矽谷各家新創公司與大企業爭相延攬的人才,有些工程師甚至像好萊塢明星那樣,得找個經紀人來幫他們找最好的工作。

新創公司將「10x工程師」視為跨越成長障礙、克服產品開發困境以及能順利進入市場的解決方案,但只有一個最大的問題:其實這種「10x工程師」根本不存在。

對於高生產力工程師的誤解來自於他們的起源,你可能很單純地想,只要能雇用這樣的一群人,就能等著看到公司業績有不可思議的成長;但是,如果一家公司擁有不可思議的開發團隊,其實是因為他們已經一起工作好多年、讓工程師的潛能得以發揮,而不只是因為雇主偶然收到了正確的履歷表、或是知道某個人有前途。

想建立一個「全明星(all-star)」工程師團隊,意味著你需要更進一步了解不只是工程師、而是所有人類是如何被激勵。

筆者曾協助從零開始建立公司有百人規模的工程師團隊,還特別為此研究了職業生涯發展專家Dan Pink的「激勵方程式」,學習如何促進員工的自主性(autonomy)、對卓越成就的追求(mastery)以及意志力(purpose),而不是用大多數企業使用的「紅蘿蔔與棍子」傳統獎懲辦法。

關於工程師的管理似乎有兩種流派,其一是經典的密切管理方法(close management),有時甚至是微觀管理(micro-management);這種方法的問題在於,你的工程師(應該)是他們工作領域的專家,管理工作的重點不是掌控工程師每分鐘的任務進度,而是引導他們正確的方向。

工程團隊管理者的價值應該在於為工程師們清除障礙,如果你用不間斷的微觀管理來領導工程師團隊,將會消滅他們的自主能力,導致他們不會做決策,而淨效應是降低激勵性。

第二種工程師管理流派,特別是新創公司喜歡採用的,是不一定要管理他們;但這種想法也不正確。許多在成長初期曾採用這種管理風格的公司,現在都已經轉向採用更傳統的管理架構;但同樣的,對於是否能實現工程團隊的自主性,管理人員扮演非常重要的角色。

...繼續閱讀請連結EE Times Taiwan網站